ماریا لانگان ریکهوف، ارکس بی.آوانی و آدریانه جانتی در گزارشی که اندیشکده بروکینگز منتشر کرد، نوشتند: ما به‌عنوان کارشناسان امنیت ملی، برای پیش‌بینی، پیشگیری و آمادگی در برابر بحران‌های بالقوه در تمامی حوزه‌های امنیت ملی (از عرصه‌های سیاسی و اقتصادی گرفته تا حوزه نظامی و تروریسم)، روزها وقت صرف می‌کنیم. بحران‌ها عموماً خطرناک، گران و مختل‌کننده اهداف و اولویت‌ها به شمار می‌روند. بااین‌حال، نگاهی مجدد به تاریخ نشان می‌دهد که بحران‌ها و تهدیدهای شدید ممکن است افراد، کشورها و حتی جهان را به‌طرف کشف راه‌حل‌ها (فرصت) سوق دهد و مفید واقع شوند. همان‌طور که رئیس‌جمهور کندی معتقد بود، ممکن است فرصت‌های شگفت‌آور و جدیدی از دل بحران ظهور کند، به‌ویژه اگر رویکردها و پارادایم‌های سنتی موردنقد و اعتراض قرار گیرند و به چالش کشیده شوند. در طول بحران، انگیزه‌ها و محرک‌ها تغییر می‌کند و به‌طور بالقوه به ایجاد رفتارهای سازنده و حتی پیدایش ساختارها و نظام‌های جدیدی منجر می‌شود. همچنان که بحران‌ها ممکن است زمینه شکل‌گیری هیجان جمعی را ایجاد کند و اذهان را برای حل مشکل موجود متمرکز نماید.

منافع بحران‌های گذشته

نگاهی به گذشته و تاریخ نشان می‌دهد که بحران‌ها بهروش‌های متعدد، منافع غیرمنتظره‌ای برای جوامع، کشورها و بشریت به همراه داشته‌اند.

نوآوری و حل مشکل سریع: افلاطون گفته است که «نیاز (بشریت) مادر اختراع است» و اغلب یک بحران به‌عنوان زمینه و مکانیسمی برای نوآوری عمل کرده و سبب پیشرفت‌های سریع در فن‌آوری، خط‌مشی  و یا روش‌ها شده است.

• انفجار سکوی حفاری دیپ ‌واتر هورایزن یا فاجعه خلیج مکزیک: در سال 2010، تجهیزات سکوی نفتی دیپ‌واتر هورایزن منفجر شد و در دل خلیج مکزیک فروریخت، به‌طوری‌که براثر آن، میزان بی‌سابقه‌ای از نفت به‌صورت یکجا به دریا نشت کرد. نشت 78 روزه نفت خام از این سکو (بیش از یک مایل در زیر زمین)، فاجعه زیست – محیطی و مشکل بی‌سابقه‌ای را رقم زد. درحالی‌که در زمان بروز این حادثه، فن‌آوری و یا مکانیسمی برای مهار نشت نفت وجود نداشت، اما «سازه سرپوش»ی که بالاخره توانست آن را مهار کند (هم‌زمان با ایجاد توانایی نصب آن در عمق زیاد آب) به‌صورت پویا و در عرض چند ماه ایجاد شد. اکنون این فن‌آوری به‌عنوان مکانیسم عملیات اضطراری حفاری در عمق آب در جهان به ثبت رسیده است.

افزایش انعطاف‌پذیری در برابر حوادث بعدی: اقدامات انجام‌شده برای نجات از بحران و درنهایت پایان دادن به بحران، باعث می‌شود که یک سازمان یا کشور قدرتمندتر شود و در برابر حوادث آینده مقاوم‌تر شود.

• بحران بدهی آسیا 1998-1997: بحران مالی آسیا، کشورهای آسیب‌دیده را در رکود، شتاب فزاینده بیکاری، فقر و مشکلات اجتماعی عمیقی فروبرد. اگرچه بحران بدهی آسیا به‌ویژه برای کشورهای اندونزی و تایلند فلج‌کننده بود، اما این بحران، درس‌های مالی ارزشمندی در اختیار گذاشت که آسیا را در بحران جهانی در دهه بعدی در موقعیت بهتری قرارداد. همچنان که بسیاری از اقتصاددانان معتقد هستند که امروز، پایه‌های اقتصادهای آسیا در مقایسه با سال 1997 بهتر است. اقتصادهای آسیا، در کنار سایر اصلاحات، به ایجاد ذخایر منابع ارزی خود به‌عنوان ابزاری تعدیل‌کننده اقدام کردند؛ به‌طوری‌که بسیاری از این اقتصادها، هم‌اکنون مازاد حساب‌جاری دارند و بسیاری هم نرخ ارز خود را شناور کرده‌اند.

سطوح جدید همکاری – حتی میان رقبا: بحران در یک مقیاس بزرگ که سهام و منافع چندگانه را به چالش می‌کشد، به طریقی، شرکای مختلف (هم متحدان و هم رقبا) را برای حل بحران گرد هم می‌آورد. این روابط، در صورت گسترش، می‌تواند به همکاری‌های هرچه بیشتر در سایر حوزه‌ها بینجامد.

• حمله عراق به کویت: صدام حسین، رئیس‌جمهور عراق (که به خاطر جنگ با ایران شدیداً مقروض بود)، در اوت 1990 با این ادعا که کویت، استان نوزدهم عراق است، به این کشور همسایه خود حمله کرد. آمریکا در سایه حمایت سازمان ملل، این حمله را نقض حاکمیت کویت و همچنین چالشی برای متحد منطقه‌ای خود قلمداد کرد و از همین رو به تشکیل و رهبری ائتلاف بی‌سابقه‌ای متشکل از 32 کشور (ازجمله انگلستان، روسیه، مصر، فرانسه، عربستان سعودی و سوریه) برای اخراج نیروهای عراقی از کویت پرداخت. این ائتلاف در ژانویه 1991، ارتش عراق را نابود کرد، کویت را آزاد ساخت و صدام را در رسیدن به هدف خود برای کشاندن اسرائیل به جنگ و همچنین ایجاد اختلاف در ائتلاف، ناکام گذاشت. امروزه این ویژگی بارز همکاری بین‌المللی، ازجمله بین آمریکا و روسیه اندکی پس از پایان جنگ سرد، الگوی عملیات مشترک موفقیت‌آمیز به شمار می‌رود. علاوه بر این، پس‌ازاین حمله، اجلاس صلح پاریس اساس همه فرایندهای صلح خاورمیانه را از زمان 1991 بنیان نهاد.

تحول سیستمی: بحران‌های بین‌المللی که نظم موجود را از بین می‌برد و هنجارهای دیرینه، به‌ویژه جنگ‌های تمام‌عیار طولانی‌مدت را تغییر می‌دهد، می‌تواند زمینه را برای ظهور و شکل‌گیری نظام‌ها، ساختارها و ارزش‌های جدید هموار سازد، چراکه تا زمان بی‌اعتبار شدن شیوه‌ها و سیستم‌های موجود، رهبران و جوامع عموماً در برابر تحولات عمده مقاومت نشان می‌دهند و بخشی از حق حاکمیت خود را به سازمان‌ها و قوانین جدید واگذار نمی‌کنند.

• جنگ سی‌ساله: در اروپای خسته و متلاشی‌شده از نزاع مذهبی سی‌ساله که با جنگ و جنایات وحشتناک همراه بود، شرکت‌کنندگان در صلح وستفالیا به مدت پنج سال با یکدیگر مذاکره کردند. طبق مفاد این پیمان صلح، تعدادی از کشورها به سرزمین‌هایی دست یافتند و یا حاکمیتشان بر سرزمین‌های قبلی مورد تائید قرار گرفت. همچنین، این پیمان برای اولین بار به مناقشات ارضی پیچیده معنای حقوقی بخشید، حال‌آنکه تا قبل از آن، جنگ برای حل تعارض، پیش‌فرض این مناقشات بود. بر همین منوال، جنگ جهانی دوم نیز راه را برای ظهور سازمان ملل و نهادهای برتون وودز هموار ساخت. همچنین، بحران مالی جهانی 2008 باعث شد که اقتصادهای بزرگ باهم متحد شوند و ساختار جی- 20 را تشکیل دهند.

تغییرات چشمگیر در خط‌مشی‌ها: گاهی ترس برآمده از بحران و نارضایتی‌های عمومی همراه با آن، حتی در کشورهایی که از بحران تأثیر نپذیرفته‌اند، رهبران را قادر می‌سازد و یا حتی آن‌ها را وادار می‌سازد تا گام‌های سیاسی متهورانه  و اغلب دشواری بردارند.

• بحران فوکوشیما: در مارس 2011، سونامی عظیمی در سواحل شمال شرق ژاپن رخ داد و باعث شد که چهار راکتور از شش راکتور اتمی نیروگاه فوکوشیما، مواد رادیواکتیو به جو و دریا وارد سازد. در پی فاجعه اتمی فوکوشیما، مرکل، صدراعظم آلمان، سریعاً موضع خود را در مورد انرژی هسته‌ای تغییر داده و در کمال تعجب اعلام کرد که تا سال 2020 همه نیروگاه‌های اتمی آلمان برچیده خواهد شد. هشت راکتور از 17 نیروگاه اتمی آلمان تقریباً بلافاصله بسته شدند و آلمان برنامه بلند- مدتی آغاز کرد تا خود را از انرژی اتمی و زغال‌سنگ بی‌نیاز سازد. در سال 2016، انرژی تجدیدپذیر تقریباً 30 درصد از تولید ناخالص انرژی آلمان را به خود اختصاص داد و سهم انرژی اتمی در تولید ناخالص انرژی از حدود 23 درصد در سال 2010 به 13.1 درصد در سال 2016 کاهش یافت.

ظهور نخبگان: بحران دارای پیامدی است که درنتیجه آن، استعدادها ظهور می‌کنند. در بحبوحه بحران، کسانی که از مهارت و استعداد برخوردار هستند (حتی آن‌هایی که رهبر شناخته‌شده و ارشدی نباشند)، برای مقابله با بحران برمی‌خیزند و این موضوع پویایی (فعل‌وانفعالاتی) را ایجاد می‌کند که کل گروه یا تیم را به همگرایی هرچه بیشتر و همکاری بهتر قادر می‌سازد.

• سنت لوئیس رامس، سال 1999: کورت وارنر بازیکن فوتبال حرفه‌ای در سال 1994 از تیم گرین بی پکرز کنار گذاشته شد و در پی آن، به دنبال تنها کاری رفت که از دستش برمی‌آمد؛ وی در یک فروشگاه محلی در آیووا به بسته‌بندی مواد غذایی با دستمزد 5.50 دلار در ساعت پرداخت. سپس، وی سه فصل بعدی را به‌عنوان بازیکن ذخیره در لیگ دسته B فوتبال آرنا و لیگ NFL اروپا سپری کرد. در سال 1999، سنت لوئیس رامس فصل خود را درحالی‌که با بحران شروع کرد که در فصل قبل در جایگاه آخر قرار داشت. ترنت گرین، بازیکن خط حمله آن‌ها، در طول بازی قبل از فصل، به پارگی رباط صلیبی دچار شده بود و آن‌ها در تنگنای فصل فاجعه‌آمیز دیگری قرارگرفته بودند. کورت وارنر، بازیکن ذخیره خط حمله در آن فصل به دعوت مدیران تیم پاسخ مثبت داد و دوباره به کار گرفته شد. وی در همان فصل توانست با 4353 یارد پرتاب، 41 گل زده، 13 برد و… عنوان سوپر باول فصل را از آن خود کند. کورت وارنر از کارگری سوپرمارکت به سوپر باول MVP راه یافت و تیم رامس که در بهترین حالت تیمی متوسط بشمار می‌رفت، گرداگرد بازیکن شگفت‌انگیز خود متحد شد و با چالش‌ها مقابله کرد تا برخلاف انتظار موفق شود به قهرمانی جهانی تبدیل شوند.
• جنگ داخلی آمریکا: اولیس گرانت، دوران کودکی قابل‌توجهی نداشت. وی با شغلی عادی شروع کرده بود و در وست پوینت (West Point) موفقیت چندانی نداشت. سپس، وی پی‌درپی در سرمایه‌گذاری‌های تجاری و کشاورزی شکست خورد و پول زیادی (و یک‌بار خانه خود را) از دست داد و به‌افراط در مشروب‌خواری دچار شد. هنگامی‌که جنگ داخلی آمریکا شروع شد، وی به ارتش بازگشت و اولین پیروزی مهم ایالات‌متحده را در فورت دونلسون (Fort Donelson) به دست آورد. سپس، وی شهر ویکسبرگ در می سی سی پی را فتح کرد و استحکامات کنفدراسیون [کشورهای آمریکا] را در رود می سی سی پی درهم شکست. پس‌ازآنکه ژنرال‌های متعددی نتوانستند جریان جنگ را به نفع ایالات‌متحده عوض کنند، رئیس‌جمهور لینکلن گرانت را به فرماندهی کل ارتش ایالات‌متحده منصوب کرد و تاکتیک‌های انحرافی و خلاقانه و نیز راهبرد تهاجمی و متهورانه گرانت در جنگ پیروز شد. رئیس‌جمهور آیزنهاور با تأمل در زندگی حرفه‌ای گرانت اظهار داشت «وی در مبارزات سال 1864 وضعیت بسیار نامساعدی داشت … اما وی چنان بر مشکلات فائق آمد که نظیرش را در تاریخ آمریکا ندیده‌ام». برای پیروزی در این جنگ، «تنها گرانت از قاطعیت، بصیرت و عقلانیت برخوردار بود».

آمادگی در برابر بحران

برای آمادگی و مقابله با بحران و تبدیل موفقیت‌آمیز آن به فرصتی برای تغییرات مثبت و رو به  رشد، بروکراسی‌های بزرگ و غالباً سخت (نظیر حکومت‌ها و شرکت‌های بین‌المللی) می‌توانند پیشاپیش همه چندین گام بردارند.

تجزیه‌وتحلیل بحران‌های قبلی: تجربیات آموزنده به سازمان‌ها کمک می‌کند تا ببینند که کدام موارد در دوره‌های بحرانی قبلی، کارساز بوده یا نبوده‌اند. برخی سازمان‌ها این کار را گزارش پس از عمل می‌نامند و در ارتش آن را «ارزیابی پس از عمل» (hot wash) می‌خوانند. البته اهمیت یافتن نام حقیقی برای آن، در مقایسه با تأثیرات موردنظر آن، یعنی تعیین آنچه در بحران کارساز بوده و درس گرفتن از آن برای آینده ارزشمند است، کمتر است. در غیر این صورت، به قول وینستون چرچیل «کسانی که از تاریخ درس نیاموزند، محکوم‌به تکرار آن هستند». سازمان‌های اطلاعاتی آمریکا در پی حملات یازده سپتامبر و جستجو برای کشف سلاح کشتارجمعی در عراق، از این تجربیات برای آموزش مجدد، ایجاد و کاربرد روش‌های بهتر، و افزایش دقت تحلیل استفاده کردند.

برنامه‌ریزی و تصور: آزمایش و تمرین سناریوهای ساختارمند و غیرساختارمند به برنامه ریزان در تصور و کشف انواع بحران‌های (غیرمنتظره و پیش‌بینی‌شده) احتمالی پیش رو در بلندمدت و کوتاه‌مدت کمک می‌کند. با علم به اینکه «فقدان برنامه عملیاتی باعث تشدید عواقب بحران در مراحل بعدی می‌شود»، بررسی منشأ، مسیر و عواقب بحران‌های بالقوه در طول دوره آرامش، فرصتی برای شناسایی نقاط ضعف بوروکراتیک، ایجاد پروتکل‌ها، به دست آوردن منابع و توانمندی و ارائه واکنش‌های مختلف، در اختیار برنامه ریزان قرار می‌دهد. حتی طراحی یک برنامه نیز در کمک به واکنش‌های اولیه در موقعیت بحرانی سودمند خواهد بود.

تشکیل یک تیم یا شبکه چند- بعدی: برای تسهیل واکنش سریع، بازیگران کلیدی باید از همدیگر شناخت داشته باشند و نقاط ضعف و قوت یکدیگر را بدانند. اقدام برای شناخت افراد قبل از وقوع بحران و برقراری روابط با آن‌ها، به کاهش شرایط تنش‌زایی که باعث تشدید فشار بحران می‌شود، کمک می‌کند. همچنین این شناخت برای پاسخ دادن به این سؤال اساسی کمک می‌کند که کدام افراد و سازمان برای واکنش سریع در مواقع بحرانی، فراخوانده شوند.

توسعه راهبردهای ارتباطی: رهبران باید به راهبردهای ارتباطی (هم داخلی و هم خارجی) توجه ویژه‌ای داشته باشند؛ زیرا واژه‌ها، به‌ویژه در مواقع بحران، مهم هستند. ازنظر داخلی، گروه یا شبکه‌ای از افراد بایستی زمینه مشترک برای ارتباط داشته باشند تا بر اساس آن، در حالت بحرانی، درک و فهم و توافق روشنی وجود داشته باشد که بازدهی را افزایش و فشار را کاهش دهد. در یک بحران، اگر یک رهبر دستوری صادر کند که به نظرش روشن باشد، اما تیم وی آن را مبهم قلمداد کند، احتمال شکست به‌طور قابل‌توجهی زیاد خواهد بود. ازنظر خارجی، این راهبرد باید بر مدیریت احتمالات متمرکز شود، اعتماد عمومی را جلب و آن را حفظ کند. اگر مردم به‌نظام یا رهبران آن اعتماد نداشته باشند، حتی موفقیت‌آمیزترین واکنش‌های بحران نیز ناکارآمد از آب درمی‌آید.

از بحران تا فرصت

هنگامی‌که یک بحران در حال وقوع است، تبدیل آن به فرصت اغلب مستلزم روش‌های جدید شامل دیدن، فکر کردن و پاسخ دادن است. اگرچه به‌کارگیری پاسخ‌های سنتی ممکن است عوارض بحران را به‌طور موقتی تسکین دهد، اما غالباً در حل اساسی مشکل، ناکارآمد هستند. در اینجا چند مورد رویکرد برای چگونگی تبدیل بحران به فرصت، ارائه می‌شود.

مرحله 1: تعریف بحران. اولین گام کلیدی در هر بحران این است که بحران را شناسایی کنیم و شدت آن را دست‌کم نگیریم. واژه بحران را نباید به‌صورت معمولی بکار ببریم، زیرا اگر همه‌چیز بحران محسوب شود، پس دیگر هیچ‌چیز بحران نخواهد بود و این ذهنیت باعث تأخیر، تخریب و فرصت سوزی در حل بحران خواهد شد. درحالی‌که برخی از بحران‌ها از قبل به‌راحتی قابل‌تعریف هستند، اما برخی دیگر مجموعه‌ای از حوادثی هستند که به‌تدریج تشدید می‌شوند و فاقد نوعی زمان معین هستند. تیم واکنش می‌تواند برای بحران‌های واضح (مانند: حمله بزرگ تروریستی، فاجعه مصیبت‌بار طبیعی و یا ساخته دست بشر، یا حادثه در نیروگاه بزرگ انرژی) برنامه‌ریزی کند، اما بحرانی که به‌کندی و طی بازه زمانی ظهور می‌کند، مستلزم پاسخ‌دهندگانی است که واقعیت رویدادها را ببیند و زمان بحران را بدانند.

مرحله 2: ایجاد پرسش‌های اساسی: با آشکار شدن بحران، باید از درک و فهم ماهیت و فرایند آن اطمینان حاصل کرد. آیا این بحران یک دینامیک خطی با مسیر معین است یا یک دور باطل که باید شکسته شود؟ آیا سیاست یا اقدام تشدیدکننده بحران وجود دارد که باید متوقف شود؟ آیا افراد شایسته به حل مشکل پرداخته‌اند و به اطلاعات مقتضی دسترسی دارند؟

مرحله 3: بازتعریف مشکل: تبدیل بحران موجود به یک فرصت، غالباً مستلزم بازتعریف مشکل یا بررسی موضوع از دیدی متفاوت است. بازتعریف ممکن است نیازمند شکافتن موضوع جهت دید بهتر مسئله باشد. به‌تناوب، بازتعریف ممکن است نیازمند ورود سیستم‌ها و آموزه‌ها از حوزه‌های دیگر باشد. برای مثال، تشخیص‌های پزشکی می‌تواند با استفاده از الگوی سرایت بیماری و تناسب آن با اشاعه ایدئولوژی تروریستی در میان افراد و شناسایی منشأ بیماری یا افراط‌گرای اصلی، در مبارزه با تروریسم راهگشا باشد.

مرحله 4: احتمال عدم موفقیت: غالباً راه‌حل بلافاصله روشن نیست و مستلزم آزمایش و خطاهای زیادی است. در محیطی که ریسک کردن مجازات نداشته باشد، مردم به ارائه راه‌حل‌های خلاقانه و چشم‌اندازهای منحصربه‌فرد اشتیاق زیادی خواهند داشت و بعضی وقت‌ها راه‌حل خلاقانه زمانی ظهور می‌کند که همه راه‌حل‌های دیگر با شکست مواجه می‌شوند. این توصیه با پیشنهاد بعدی مرتبط است.

مرحله 5: مدیریت روایت: رهبران باید از توانایی «مدیریت» بحران برخوردار باشند و برداشت‌هایشان از رویداد را هم ازنظر داخلی و هم خارجی، در کنترل خود داشته باشند. ارزیابی رویکردهای جدید مستلزم اعتماد و ایمان به توانمندی و بصیرت رهبری است. در صورت رواج بی‌اعتمادی، بحران از دل خود بحران پدید می‌آید. رهبری بهینه یک رویداد، آزادی عمل بیشتری برای بررسی فرصت‌ها و نوآوری فراهم می‌کند. به‌عنوان‌مثال، پس از توفان کاترینا در سال 2005، احترام و اعتماد جوامع محلی به رهبری تاد آلن، دریادار گارد ساحلی، به وی امکان داد تا به شکل‌دهی عملیات نجات بپردازد، درحالی‌که دیگر رهبران غیرنظامی در رویکردهای مشابه قادر به بسیج جوامع خود نبودند.

پرداختن به چالش‌های کنونی جهانی

تعدادی از بحران‌های دلهره‌آور کنونی در سراسر جهان می‌توانند از کاربرد این پنج مرحله سود ببرند و به مهار عوامل منفی و تقویت شرایط مثبت کمک کنند. هیچ راه‌حل ساده، بی‌قیدوشرط و مورد اجماعی برای چالش‌های جاری وجود ندارد. بنابراین، وقت آن است که با روش‌های نوین با این چالش‌ها مقابله شود. رویکردهای نوین (حتی در مسائل فرعی) مستلزم آن است که انگاره‌های دیرینه در مورد نحوه کار جهان و نتایج قابل‌قبول را به چالش بکشیم. صرف تسکین اضطراری اوضاع، علت‌های اصلی را تغییر نخواهد داد.

اقلیم متغیر ممکن است سبب چرخه بافضیلت شود: اگر سرعت و میزان تغییرات اقلیمی به‌طور قابل‌توجهی افزایش یابد، این بحران جهانی از پتانسیل تسریع طیفی از کشف‌ها، سازه‌ها و رفتارها برخوردار است که از پیشرفت‌های حیرت‌آور فنّاورانه گرفته تا سطوح بی‌سابقه‌ای از همکاری‌های بین‌المللی را شامل می‌شود. کلید آغاز حل‌وفصل این بحران عظیم و تقویت چرخه فضیلت رفتارها، مستلزم به‌کارگیری این مراحل توسط رهبران در سراسر جهان است. اولاً و مهم‌تر از همه اینکه تمام بازیگران بزرگ باید مشکل را شناسایی و تعریف کنند و از آن خود بدانند. با افزایش نشانه‌های تغییرات اقلیمی در چند سال گذشته، همکاری بین‌المللی برای جلوگیری از این تغییرات و مدیریت پیامدهای آن (هرچند به‌صورت تدریجی) نیز افزایش‌یافته است. در کنفرانس اقلیمی در پاریس  (COP21) در دسامبر 2015، صد و نودوپنج کشور اولین توافق جهانی آب‌وهوا را امضاء کردند که دارای الزام قانونی است و برای جلوگیری از افزایش دمای جهان تا پایین‌تر از  2 درجه سلسیوس نسبت به سطوح دوره پسا- صنعتی طراحی‌شده است. نوسانات آب‌وهوا در سال گذشته می‌تواند جامعه بین‌المللی (متحدان و رقبا) را به اجرای این برنامه‌ها و حتی فراتر از آن‌ها ترغیب کند؛ اما بااین‌حال تعهد دولت‌ها هم ازنظر داخلی و هم ازنظر خارجی موردتردید است. برای جلب حمایت گسترده از تغییرات دشوار سیاسی در تولید انرژی، کشاورزی، و مصرف، رهبران بخش‌های دولتی و خصوصی مسئولیت دارند تا به بازتعریف این بحران به‌عنوان مشکلی همگانی بپردازند و سپس برای یافتن روش‌های نوآورانه برای جلوگیری از بحران و بهبود اوضاع، شراکت‌ها و همکاری‌هایی ایجاد کنند. امروز طرحی مانند پروژه منهتن (که بودجه، منابع و استعداد را برای توسعه سلاح هسته‌ای و برای پیشی گرفتن از آلمان، متمرکز کرد) می‌تواند برای جهش درراه حل خلاقانه، بودجه و استعداد درخشان علمی را گرد هم آورد.

آشوب خاورمیانه می‌تواند باعث تغییر سیستمی شود: کارشناسان متعددی بین جنگ سی‌ساله اروپا و جنگ و درگیری طولانی‌مدت امروزی در خاورمیانه، تشابهاتی ترسیم کرده‌اند – هر دو دستخوش اختلافات مذهبی، قومی، قبیله‌ای و زبانی بوده‌اند – همان‌طور که سال‌ها نابودی در اروپا راه را برای صلح وستفالیا و آغاز سیستم دولتی جدید هموار ساخت، شورش‌های شش‌ساله اخیر خاورمیانه نیز ممکن است عاملی باشد که سرانجام تغییر سیستمی و واقعی را در این منطقه ممکن سازد. بااین‌حال، متقاعدسازی تصمیم گیران اصلی در داخل و خارج این منطقه و سپس آغاز راه‌حل منطقه‌ای مستلزم پذیرش رسمی این امر است که بخش‌هایی از نظم موجود منطقه‌ای ناکارآمد است و نمی‌توان آن را به وضع سابق برگرداند. حرکت از سقوط به سمت ایجاد نظم منطقه‌ای بهینه جدید، مستلزم مدیریت ماهرانه روایت‌ها هم ازلحاظ داخلی و هم خارجی است. اگر این دستاورد تحقق یابد، تغییر سیستمی به اشکال مختلف اتفاق خواهد افتاد و می‌تواند از تحول عمده منطقه‌ای، مانند ایجاد مرزهای دولتی که ازلحاظ تاریخی اعتبار بیشتری داشته باشد و یا حل‌وفصل رقابت‌های ژئوپلیتیکی دیرینه گرفته تا اقدامات کمی جزئی‌تر مانند راه‌اندازی یک ابتکار عمل منطقه‌ای برای توسعه سیاسی و اقتصادی را شامل شود.

وجود میلیون‌ها پناه‌جو می‌تواند توجهات را به سمت حل علل ریشه‌ای آن جلب کند. تعداد پناه‌جویان در کل جهان به بالاترین میزان خود در تاریخ مکتوب رسیده است (که ناشی از نسل‌کشی، جنگ، قحطی و بلایای طبیعی است). از سوریه گرفته تا میانمار و هائیتی و جنوب صحرای آفریقا، میلیون‌ها نفر در داخل یک کشور یا بین کشورها آواره هستند، سازمان‌های امدادرسانی بین‌المللی ناتوان شده‌اند و تلاش‌های در حال انجام برای حل بحران‌های انسانی کافی نیستند. علاوه بر این، چالش‌های فزاینده کشورهای میزبان پناه‌جویان، تأثیری تحول‌آفرین بر نظام‌های سیاسی، اجتماعی و اقتصادی محلی برجای می‌گذارد. برای حل بحران بی‌سابقه انسانی، لازم است که تلاش‌های بین‌المللی دولت‌ها، سازمان‌های مردم- نهاد و بخش‌های خصوصی بیشتر برریشه‌ها و عوامل جاری سیل پناه‌جویان متمرکز شوند. برای مثال، در سال 2015، انجمن ملل آسیای جنوب شرقی (آسه آن) از مجلس کشورهای عضو درخواست کرد تا آزار و اذیت جمعیت (اقلیت مسلمان) روهینگیا توسط دولت میانمار را به‌عنوان یک موضوع دائمی در دستور کار آسه آن قرار دهند، روابط بهینه‌ای بین انجمن ایجاد کنند و برای کاهش خشونت‌ها، ناظران دائمی بین‌المللی در میانمار مستقر سازند. همه این اقدامات برای جلوگیری از آزار و اذیت عمدی جمعیت روهینگیا و فرار آنان به کشورهای همسایه و جلوگیری از بی‌ثباتی جنوب شرق آسیا انجام شد. شناسایی علل اصلی فرار پناه‌جویان در هر منطقه و کشور به دولت‌ها و سازمان‌های مردم – نهاد امکان می‌دهد تا به‌جای عامل «جذب» بر عامل «دفع» پناه‌جویان متمرکز شوند. حل‌وفصل علت‌ها، اغلب از مدیریت پیامدهای آن پس از سال‌ها و دهه‌ها، ارزان‌تر است. بیش از 50 سال است که بسیاری از فلسطینیان، تحت حمایت کشورهای میزبان و آژانس‌های امدادرسانی سازمان ملل، در خارج از خانه  اجداد و نیاکان خود زندگی می‌کنند. اگر به علل فعلی آوارگی جمعیت‌ها پرداخته نشود و زود حل‌وفصل نگردد، در این صورت حیات گروه‌های رو به افزایش پناه‌جویان، در نسل‌های متوالی، احتمالا درگرو کمک‌های بین‌المللی خواهد بود که رو به کاهش می‌گذارد.

کلید اصلی همچنان رهبری است

بحران‌ها، پیش‌شرط نوآوری یا تغییرات مثبت در جهان محسوب نمی‌شوند، اما اصلاحات عمده و پارادایم‌های جدید اغلب مستلزم فروپاشی (که معمولاً به‌صورت عمومی قابل‌تشخیص است) نظم‌ها، نهادها و فرایندهای قدیمی است. حل این بحران‌ها و ترسیم مسیری مثبت تا حد زیادی به رهبری وابسته است. رهبران بایستی قبل و در طول بحران اقدامات متفاوت و غیرعادی انجام دهند. این رهبران نیازمند شجاعت و تواضع هستند تا اولاً به اهمیت چالش واقف باشند و سپس برای مقابله با این چالش به ارائه ابزار و راهکار بپردازند. بعضی وقت‌ها بحران‌ها به رهبران بزرگ کمک می‌کنند، زیرا وضعیت ذهنیت عمومی را تغییر می‌دهد و شرایط را برای تغییر مهیا می‌سازد، اما در سایر موارد، بحران‌ها نیازمند رهبری هستند تا گام لازم را بردارد و برای حل چالش‌ها دیدگاهی ارائه کند. رهبر باید ریسک کشف راه‌حل جدید و غیرمتداول را بپذیرد و برای تحقق آن منابع و زمان لازم را اختصاص دهد. بحران ممکن است شرایط و انگیزه‌های جهش بزرگ در اختیار رهبر قرار دهد، اما رهبر هم بایستی آن را به چنگ بیاورد. یافتن راه‌حل برای بحران‌های فزاینده متوالی جهانی، از تروریسم گرفته تا تغییرات اقلیمی و پناه‌جویان، مستلزم وجود رهبری متهور و خلاق است.